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Im Feldtest: Ein Werkzeug für bessere Meetings


Feedbackbloecke

Wie können Teams befähigt werden, ihr volles Potential auszuschöpfen? Diese Frage beschäftigt Organisationen täglich. Gelungene, offene Kommunikation und das Einbringen von allen Perspektiven gehören für mich zu den entscheidenden Faktoren, die ein gutes Team ausmachen. Dafür wird häufig die Führung eines versierten Experten benötigt. Im hektischen Arbeitsalltag ist enges Teamcoaching leider nicht immer möglich. Daher haben meine Kollegen und ich ein Werkzeug getestet, das Teams durch Triggerfragen zur selbständigen Reflexion über ihre Interaktionen bewegen soll: Feedbackblöcke. 


Eingefahrene Interaktionsmuster sichtbar machen

Immer wenn Menschen zusammenkommen, bilden sich Muster heraus, nach denen ihr gemeinsames Interagieren abläuft. Meistens passiert es zufällig: Manche Verhaltensweisen werden von der Gruppe verstärkt, andere werden sanktioniert. Je länger die Individuen einer Gruppe zusammen koexistieren, umso mehr verhärten sich die Muster. Im Arbeitskontext werden diese Muster vor allem in Meetings sichtbar. 

Wie können Gruppen ihre Muster erkennen und Interaktionen selbständig verbessern? Wie können wir Teams und jedem einzelnen Teammitglied ihr Handlungspotential aufzeigen und sie zum Handeln bewegen? Kann durch das Sprechen über Gruppeninteraktionen womöglich das individuell empfundene Empowerment sogar erhöht werden (Conger, Kanungo 1988)? 


Unser Werkzeug: Feedbackblöcke

In einem Feldexperiment haben wir Antworten auf die oben stehenden Fragen gesucht. Unser Untersuchungsgegenstand: Feedbackblöcke. Sie bestehen aus DIN A6 großen Klebezetteln, auf denen sechs Fragen mit einer sechsstelligen, unbeschrifteten Ordinalskala abgebildet sind. Die einzelnen Skalenabstufungen sind durch Kreise in proportional ansteigender Größe repräsentiert. Die Fragen sind an das Konzept der themenzentrierten Interaktion angelehnt und decken die vier Faktoren einer Gruppe ab: die Person (Ich), die Gruppeninterak­tion (Wir), die Aufgabe (Es) und das Umfeld (Globe) (Schneider-Landolf et al. 2014). Sie sind absichtlich mehrdeutig gehalten, um unterschiedliche Interpretationen und damit Raum für Diskussionen zuzulassen. 

Nach einem Meeting kann jeder Teilnehmer die Fragen entsprechend seinem eigenen Empfinden auf der Skala beantworten. Das kann Einzelpersonen bereits dazu veranlassen, sich auf einer Metaebene mit Interaktionen auseinanderzusetzen. Es ist auch möglich, die Anwendung zu intensivieren und die Bewertungen einzelner Gruppenteilnehmer zu vergleichen und zu besprechen. Die intensivste Art der Anwendung ist eine Diskussion der Antworten mit Fokus auf Verbesserungsmöglichkeiten. 


Wieviel Intervention ist notwendig?

Wir haben die folgenden Hypothesen überprüft:

  1. Die Nutzung der Feedbackblöcke hat einen positiven Effekt auf das individuell empfundene Empowerment der Testpersonen. 
  2. Die Feedbackblöcke bewirken Veränderungen in den Routinen der Teams.
  3. Je intensiver die Nutzung der Feedbackblöcke, desto mehr Veränderungen bewirken sie. 

Das individuelle Empowerment-Empfinden erfassten wir mit dem aus der Soziologie stammenden, standardisierten Fragebogen nach Spreitzer (Spreitzer 2008). Darin setzt sich das individuell empfundene Empowerment aus vier Indikatoren zusammen: Bedeutsamkeit (meaning), Kompetenz (competence), Selbstbestimmung (self-determination) und Einfluss (impact). Diese werden durch jeweils drei Fragen erfasst. 

Die Gruppeneffekte ermittelten wir durch teilnehmende Beobachtung und anschließende Feedback-Gespräche mit Probanden. Wir werteten auch die Antworten auf die Feedback-Fragen selbst aus, da sie uns Auskünfte über mögliche Eigenarten der Nutzung aufzeigen konnten.


Das Setting

Das Feldexperiment führten wir in der IT-Abteilung eines Online-Handelsunternehmen durch. Die Mitarbeiter der Abteilung arbeiten seit Mitte 2016 agil nach der Scrum-Methodik. Unsere Testteams setzen sich aus sechs bis sieben Testpersonen zusammen. Es handelt sich in unserem Fall um ein Quasi-Experiment, da wir mit bereits bestehenden Teams gearbeitet haben, deren Zusammensetzung mit Hinblick auf diverse Faktoren, jedoch nicht zufällig passiert. Die Zusammensetzung der Abteilung in unserem Setting ist nicht repräsentativ für die Gesamtbevölkerung. Die Abteilung ist international geprägt; Autonomie von Teams und Kollaboration zwischen Mitarbeitern wird stark betont. Alle Testteilnehmer sind es gewohnt, selbstorganisiert zu arbeiten. Es gibt jedoch Unterschiede im Hinblick auf Erfahrung mit autonomer Arbeit und auf professionelle Seniorität. Wir nahmen an, dass die Mitarbeiter dieser Abteilung eine höhere Empfänglichkeit für die Feedbackblöcke mitbringen könnten, als solche in eher hierarchisch organisierten Abteilungen. 


Drei Versuchsszenarien

Wir haben die Feedbackblöcke an vier von fünf Scrum-Teams ausgeteilt. Das fünfte Team fungierte als das Kontrollteam. Alle Testteams sollten die Feedbackblöcke über einen Zeitraum von vier Wochen im Anschluss an ihre Teammeetings nutzen. Es handelte sich um die üblichen Scrum-Meetings: das tägliche Standup (ca. 15 Minuten), Backlog Refinements mehrmals die Woche (je ca. eine Stunde), sowie zweiwöchentlich stattfindende Retrospektiven, Reviews und Plannings (je ca. eine Stunde) (vgl. Schwaber, Sutherland 2017). 

Zuvor haben wir drei Versuchsszenarien definiert, die auf einer Skala mit steigender Intensität angeordnet werden können – von einer Darstellung der Feedback-Werte in einem Diagramm (bloßes Sichtbarmachen des Status Quo in der Gruppe) über Diskussionen im Team bis zu intensiven Diskussionen mit einem externen Moderator. Unsere Baseline für Empowerment bildete der standardisierte Fragebogen nach Spreitzer (Pre- / Posttest). 


Experimentalgruppen Pretest Treatment (je 4 Wochen)
Posttest Abhängige Variable
Testgruppe 1 Pretest Szenario Nr. 1: Ausfüllen der Feedbackblöcke + visuelle Darstellung der Antworten in einem Diagramm im Folgemeeting (Information über die Teambewertung des letzten Meetings) Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 2 Pretest Szenario Nr. 2: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 3 Pretest Szenario Nr. 2: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 4 Pretest Szenario Nr. 3: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team mit externem Moderator. Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Kontrollgruppe Pretest Posttest


Szenario Nr. 2 setzen wir bei zwei Teams ein, die sich in ihrer Erfahrung im Hinblick auf ihre Profession und selbstorganisiertes Arbeiten unterschieden. Team 2 setzte sich vorwiegend aus Junior-Mitarbeitern zusammen, während Team 3 aus reiferen, erfahrenen Mitarbeitern bestand. Damit wollten wir überprüfen, ob die oben genannten Faktoren für die beobachteten Effekte in Teams relevant sind. Ich möchte gleich vorwegnehmen, dass wir keine nennenswerten Beobachtungen machen konnten, die wir auf diese Variablen zurückführen könnten. 


Moderation ist entscheidend

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass unsere Ergebnisse nicht repräsentativ sind. Sie liefern jedoch wertvolle Hinweise für weitere Arbeiten in dem Bereich. Unsere Hypothesen haben sich in unserer Versuchsgruppe teilweise bestätigt. Die Intensität des Einsatzes ist der entscheidende Faktor bei der Nutzung der Feedbackblöcke. Die einzigen von uns beobachteten Veränderungen bei den Teams resultierten aus der Verwendung der Feedbackblöcke gemeinsam mit der intensiven Moderation. In dieser Ausprägung werden die Feedbackblöcke selbst allerdings zur Nebensache und der Einsatz des Moderators entscheidet darüber, wie viel Bewegung bei der Gruppe entstehen kann. Die von uns beobachteten Effekte bei der moderierten Ausprägung hielten nur wenige Wochen. Nach zwei Wochen konnte die Gruppe auch durch intensive Moderation kaum noch aus ihrer Komfortzone bewegt werden. 

Wir konnten keinerlei Verbindung zwischen dem empfundenen Empowerment der Testpersonen und dem Einsatz des Werkzeugs feststellen. Wir nehmen an, dass selbst wenn es eine Verbindung zwischen Interaktionen in der Gruppe und dem Empowerment-Gefühl geben sollte, diese über dritte Faktoren beeinflusst wird. Außerdem ändern sich individuelle Einstellungen so langsam, dass der Zeitraum unserer Studie vermutlich zu kurz angelegt war, um sichtbare Effekte festzustellen. 


Der größte Hebel liegt beim Nutzer selbst

Wir konnten bestätigen, was wir angenommen hatten: Je intensiver der Einsatz und der Diskurs in den Gruppen, desto größer die Wirkung. Die Feedbackblöcke geben gute Impulse, deren Verwertung stark von der Nutzergruppe abhängt. Je mehr Vorwissen über Themen wie Empowerment und Selbstwirksamkeit und je mehr Motivation zur Selbstverbesserung die Nutzer mitbringen, desto sinnvoller können sie das Werkzeug einsetzen. 

Der Einsatz einer externen Person als Moderator, die den Diskurs um einen Blick von Außen auf die Gruppe erweitern kann, bringt entscheidende Impulse für Veränderungen der Teamroutinen. 

Unsere Testpersonen zeigten uns, was passiert, wenn die oben genannten Faktoren nicht oder wenig gegeben sind. Bei allen unseren Nutzergruppen erlebten wir unterschiedliche Strategien des Widerstands: von “stiller Verweigerung” bis zur offenen Opposition. Dabei stellten wir fest, dass der Widerstand umso stärker war, je mehr Energie der Einsatz des Werkzeugs der Gruppe abverlangte – ein Faktor, den wir bei der Studienplanung nicht mitbedacht haben. Das zeigt uns, dass Verbesserungen von Interaktionen, wie wir sie erreichen wollten, viel tiefer ansetzen müssen. Der Nutzer muss seinen Bedarf erkennen und bereit sein, Energie für Veränderungen aufzuwenden, damit das Werkzeug wirken kann.  

Die Feedbackblöcke sind ein gutes Hilfsmittel, um einen Rahmen und Richtung für Diskussionen vorzugeben. Durch intrinsische Motivation angetriebene Teams werden ihre Interaktionen mit Hilfe der Feedbackblöcke vielleicht auch selbständig verbessern können. Da wir diese Erfahrung nicht in unserer Studie machen konnten, bleibt das zu bestätigen. Andere werden das Werkzeug nicht in der Art und Weise nutzen, dass sie Verbesserungen für sich daraus ziehen können. Ein Moderator kann zwar für einen begrenzten Zeitraum eine Hilfe sein, wird aber langfristig nicht viel bewirken können. Veränderungen brauchen Energie. Mit den Feedbackblöcken ist es daher ein bisschen wie in einer Therapie: Der Nutzer muss den Bedarf selbst erkennen und tätig werden, damit die Maßnahme Wirkung entfalten kann. Erfahrungen und Vorkenntnisse unterstützen dabei den Prozess.



Nachweise:

  • Schneider-Landolf, Mina, Jochen Spielmann, Walter Zitterbarth (2014): Handbuch Themenzentrierte Interaktion (TZI). 
  • Schwaber, Ken; Jeff Sutherland (2017): The Scrum Guide. In deutscher Version unter: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-German.pdf 
  • Spreitzer, Gretchen (2008): Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of Research on Empowerment at Work, In: Barling: Organizational Behavior (Handbook): 54-72.
  • Thomas, Kenneth W. Velthouse, Betty A. (1990): Cognitive Elements of Empowerment: An „Interpretive“ Model of Intrinsic Task Motivation, In: Academy of Management Review, Vol. 15, No. 4, pp. 666-681.

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