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Scrum: Eine neue Kultur der Zusammenarbeit


Scrum

Agile Organisationsmodelle sind so ein Hype, dass sie schon fast wieder out sind. Alle machen’s und die ersten machen’s schon noch schneller, noch kürzer und noch effizienter. Doch in der Praxis gibt es auf der ganzen Linie Probleme. Die Modelle suggerieren, dass einfache Prozesse das Handeln ändern, erfordern jedoch eine grundlegende Veränderung des Denkens im Bezug auf Zusammenarbeit.


Teamwork ist heute wieder „in“, denn wenn Anforderungen, Aufgaben und Systeme sich ständig ändern, agieren eingespielte und autarke Teams nachweislich weitaus erfolgreicher, als es sich mit Best-Practice-Regelwerken erreichen lässt. Die trainierte Gruppeninteraktion sorgt für geringe Transaktionskosten, wo Prozesse sonst Reibung verringern.


In der Praxis wird die Einführung der neuen Methodik oft wenig überlegt: Der neue Prozess funktioniert zwar irgendwie – vielleicht nicht schlechter als der klassische Ansatz davor – aber so richtig Fahrt wird auch nicht aufgenommen. Die Probleme liegen im Detail: Da gibt es Programmierer, die den Code von Kollegen komplett umschreiben, „weil er so einfach besser ist“, statt der betroffenen Person nur Hinweise zu geben, woran sie arbeiten könnte. Das zeugt von viel Leidenschaft, Qualitätswillen und der Überzeugung, dass es nur einen richtigen Weg gibt – und der ist meiner. Sie wollen gar nicht mit anderen zusammenarbeiten. Sie wollen lieber „ihr Ding“ machen. Alle werkeln vor sich hin – und nachher muss es halt zusammenpassen, und das ist Aufgabe des Managements. Andere Sichtweisen und Lösungen zu ertragen, fällt diesen Menschen schwer.


Und dann gibt es da welche, die wollen überall mitreden und jeden mit ins Boot holen, denn “wir machen’s ja gemeinsam”. Teamwork heißt hier mehr als nur ‘jede Person wird gehört’. Es heißt: Alle müssen es gut finden. Das driftet dann schnell in Basisdemokratie ab, bei der ständig der Konsens gesucht, jedoch nur selten ganz gefunden werden kann. So werden gerne mehrere Gesprächsrunden mit vielen Teilnehmenden einberufen, um eine Lösung zu finden, die wirklich alle Meinungen integriert. Resultat: Es bewegt sich gefühlt nichts mehr – und alle sind am Ende ihrer Kräfte!


In beiden genannten Verhaltensweisen werden Extreme vertreten: Entweder alle zusammen oder jede und jeder für sich. Wirkliche Zusammenarbeit ist meiner Erfahrung nach jedoch beides:

  1. Von der eigenen Idee abgeben, damit andere dort Platz für ihren Teil der Vorstellung finden. Zusammenarbeit beginnt mit Loslassen. Trennen von den eigenen Maßstäben und einem Richtig oder Falsch. Es geht um ein sowohl-als-auch.
  2. Sich ins Gemeinsame einbringen, ohne sich aufzugeben. Denn sich nicht zu positionieren, um keinen Stress in der Gruppe zu erzeugen heißt, sich nicht zu zeigen. Es geht jedoch gerade darum, der Gruppe die eigene wertvolle Meinung nicht vorzuenthalten.


Wir haben gute Zusammenarbeit leider nie wirklich gelernt. Viele kennen Zusammenarbeit als ein Nebeneinander im Büro, wo jeder seins macht und die einzelnen irgendwie doch im gleichen Projekt oder an der gleichen Sache arbeiten. Einige haben vielleicht erlebt, wie es ist wirklich ist, miteinander zu arbeiten und sich die „Bällchen geschmeidig zuzuwerfen“ – aber die wenigsten kennen das Erlebnis, mit Überzeugung füreinander zu arbeiten – und zwar in einem selbstgewählten, nicht prozessdefinierten Sinne. Leider funktioniert das Letztere nur, wenn es fast alle in einem Team machen.


Das Problem ist: Grundlegende Prozesse können relativ einfach trainiert, aufgeschrieben und eingehalten werden. Die Kultur hinter diesen neuen Organisationsformen muss jedoch erst einmal verstanden und vor allem, sich zu eigen gemacht werden. Das Gefährliche dieser oft einfach erscheinenden Ansätze ist eben genau ihre scheinbare Einfachheit – und genau das macht sie auch so beliebt und damit erfolgreich. Fragt man jedoch die geistigen Väter dieser Modelle, warum so viele Organisationen letztendlich in der Umsetzung scheitern, dann ist die Antwort: „Das Modell erfordert einen kulturellen Wandel – und das dauert unter Umständen 3-5 Jahre“. Was sich hier wandeln muss ist das Denken in den Köpfen, welches von 100 Jahren Arbeitsteilung und Taylorismus geprägt ist. Die Veränderungsarbeit fängt bei den Individuen an – nicht bei den Prozessen.

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