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Im Feldtest: Ein Werkzeug für bessere Meetings


Wie können Teams befähigt werden, ihr volles Potential auszuschöpfen? Diese Frage beschäftigt Organisationen täglich. Gelungene, offene Kommunikation und das Einbringen von allen Perspektiven gehören für mich zu den entscheidenden Faktoren, die ein gutes Team ausmachen. Dafür wird häufig die Führung eines versierten Experten benötigt. Im hektischen Arbeitsalltag ist enges Teamcoaching leider nicht immer möglich. Daher haben meine Kollegen und ich ein Werkzeug getestet, das Teams durch Triggerfragen zur selbständigen Reflexion über ihre Interaktionen bewegen soll: Feedbackblöcke. 


Eingefahrene Interaktionsmuster sichtbar machen

Immer wenn Menschen zusammenkommen, bilden sich Muster heraus, nach denen ihr gemeinsames Interagieren abläuft. Meistens passiert es zufällig: Manche Verhaltensweisen werden von der Gruppe verstärkt, andere werden sanktioniert. Je länger die Individuen einer Gruppe zusammen koexistieren, umso mehr verhärten sich die Muster. Im Arbeitskontext werden diese Muster vor allem in Meetings sichtbar. 

Wie können Gruppen ihre Muster erkennen und Interaktionen selbständig verbessern? Wie können wir Teams und jedem einzelnen Teammitglied ihr Handlungspotential aufzeigen und sie zum Handeln bewegen? Kann durch das Sprechen über Gruppeninteraktionen womöglich das individuell empfundene Empowerment sogar erhöht werden (Conger, Kanungo 1988)? 


Unser Werkzeug: Feedbackblöcke

In einem Feldexperiment haben wir Antworten auf die oben stehenden Fragen gesucht. Unser Untersuchungsgegenstand: Feedbackblöcke. Sie bestehen aus DIN A6 großen Klebezetteln, auf denen sechs Fragen mit einer sechsstelligen, unbeschrifteten Ordinalskala abgebildet sind. Die einzelnen Skalenabstufungen sind durch Kreise in proportional ansteigender Größe repräsentiert. Die Fragen sind an das Konzept der themenzentrierten Interaktion angelehnt und decken die vier Faktoren einer Gruppe ab: die Person (Ich), die Gruppeninterak­tion (Wir), die Aufgabe (Es) und das Umfeld (Globe) (Schneider-Landolf et al. 2014). Sie sind absichtlich mehrdeutig gehalten, um unterschiedliche Interpretationen und damit Raum für Diskussionen zuzulassen. 

Nach einem Meeting kann jeder Teilnehmer die Fragen entsprechend seinem eigenen Empfinden auf der Skala beantworten. Das kann Einzelpersonen bereits dazu veranlassen, sich auf einer Metaebene mit Interaktionen auseinanderzusetzen. Es ist auch möglich, die Anwendung zu intensivieren und die Bewertungen einzelner Gruppenteilnehmer zu vergleichen und zu besprechen. Die intensivste Art der Anwendung ist eine Diskussion der Antworten mit Fokus auf Verbesserungsmöglichkeiten. 


Wieviel Intervention ist notwendig?

Wir haben die folgenden Hypothesen überprüft:

  1. Die Nutzung der Feedbackblöcke hat einen positiven Effekt auf das individuell empfundene Empowerment der Testpersonen. 
  2. Die Feedbackblöcke bewirken Veränderungen in den Routinen der Teams.
  3. Je intensiver die Nutzung der Feedbackblöcke, desto mehr Veränderungen bewirken sie. 

Das individuelle Empowerment-Empfinden erfassten wir mit dem aus der Soziologie stammenden, standardisierten Fragebogen nach Spreitzer (Spreitzer 2008). Darin setzt sich das individuell empfundene Empowerment aus vier Indikatoren zusammen: Bedeutsamkeit (meaning), Kompetenz (competence), Selbstbestimmung (self-determination) und Einfluss (impact). Diese werden durch jeweils drei Fragen erfasst. 

Die Gruppeneffekte ermittelten wir durch teilnehmende Beobachtung und anschließende Feedback-Gespräche mit Probanden. Wir werteten auch die Antworten auf die Feedback-Fragen selbst aus, da sie uns Auskünfte über mögliche Eigenarten der Nutzung aufzeigen konnten.


Das Setting

Das Feldexperiment führten wir in der IT-Abteilung eines Online-Handelsunternehmen durch. Die Mitarbeiter der Abteilung arbeiten seit Mitte 2016 agil nach der Scrum-Methodik. Unsere Testteams setzen sich aus sechs bis sieben Testpersonen zusammen. Es handelt sich in unserem Fall um ein Quasi-Experiment, da wir mit bereits bestehenden Teams gearbeitet haben, deren Zusammensetzung mit Hinblick auf diverse Faktoren, jedoch nicht zufällig passiert. Die Zusammensetzung der Abteilung in unserem Setting ist nicht repräsentativ für die Gesamtbevölkerung. Die Abteilung ist international geprägt; Autonomie von Teams und Kollaboration zwischen Mitarbeitern wird stark betont. Alle Testteilnehmer sind es gewohnt, selbstorganisiert zu arbeiten. Es gibt jedoch Unterschiede im Hinblick auf Erfahrung mit autonomer Arbeit und auf professionelle Seniorität. Wir nahmen an, dass die Mitarbeiter dieser Abteilung eine höhere Empfänglichkeit für die Feedbackblöcke mitbringen könnten, als solche in eher hierarchisch organisierten Abteilungen. 


Drei Versuchsszenarien

Wir haben die Feedbackblöcke an vier von fünf Scrum-Teams ausgeteilt. Das fünfte Team fungierte als das Kontrollteam. Alle Testteams sollten die Feedbackblöcke über einen Zeitraum von vier Wochen im Anschluss an ihre Teammeetings nutzen. Es handelte sich um die üblichen Scrum-Meetings: das tägliche Standup (ca. 15 Minuten), Backlog Refinements mehrmals die Woche (je ca. eine Stunde), sowie zweiwöchentlich stattfindende Retrospektiven, Reviews und Plannings (je ca. eine Stunde) (vgl. Schwaber, Sutherland 2017). 

Zuvor haben wir drei Versuchsszenarien definiert, die auf einer Skala mit steigender Intensität angeordnet werden können – von einer Darstellung der Feedback-Werte in einem Diagramm (bloßes Sichtbarmachen des Status Quo in der Gruppe) über Diskussionen im Team bis zu intensiven Diskussionen mit einem externen Moderator. Unsere Baseline für Empowerment bildete der standardisierte Fragebogen nach Spreitzer (Pre- / Posttest). 


Experimentalgruppen Pretest Treatment (je 4 Wochen)
Posttest Abhängige Variable
Testgruppe 1 Pretest Szenario Nr. 1: Ausfüllen der Feedbackblöcke + visuelle Darstellung der Antworten in einem Diagramm im Folgemeeting (Information über die Teambewertung des letzten Meetings) Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 2 Pretest Szenario Nr. 2: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 3 Pretest Szenario Nr. 2: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Testgruppe 4 Pretest Szenario Nr. 3: Ausfüllen der Feedbackblöcke + anschließende Diskussion der Ergebnisse im Team mit externem Moderator. Posttest Abschließendes Feedback-Meeting
Kontrollgruppe Pretest Posttest


Szenario Nr. 2 setzen wir bei zwei Teams ein, die sich in ihrer Erfahrung im Hinblick auf ihre Profession und selbstorganisiertes Arbeiten unterschieden. Team 2 setzte sich vorwiegend aus Junior-Mitarbeitern zusammen, während Team 3 aus reiferen, erfahrenen Mitarbeitern bestand. Damit wollten wir überprüfen, ob die oben genannten Faktoren für die beobachteten Effekte in Teams relevant sind. Ich möchte gleich vorwegnehmen, dass wir keine nennenswerten Beobachtungen machen konnten, die wir auf diese Variablen zurückführen könnten. 


Moderation ist entscheidend

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass unsere Ergebnisse nicht repräsentativ sind. Sie liefern jedoch wertvolle Hinweise für weitere Arbeiten in dem Bereich. Unsere Hypothesen haben sich in unserer Versuchsgruppe teilweise bestätigt. Die Intensität des Einsatzes ist der entscheidende Faktor bei der Nutzung der Feedbackblöcke. Die einzigen von uns beobachteten Veränderungen bei den Teams resultierten aus der Verwendung der Feedbackblöcke gemeinsam mit der intensiven Moderation. In dieser Ausprägung werden die Feedbackblöcke selbst allerdings zur Nebensache und der Einsatz des Moderators entscheidet darüber, wie viel Bewegung bei der Gruppe entstehen kann. Die von uns beobachteten Effekte bei der moderierten Ausprägung hielten nur wenige Wochen. Nach zwei Wochen konnte die Gruppe auch durch intensive Moderation kaum noch aus ihrer Komfortzone bewegt werden. 

Wir konnten keinerlei Verbindung zwischen dem empfundenen Empowerment der Testpersonen und dem Einsatz des Werkzeugs feststellen. Wir nehmen an, dass selbst wenn es eine Verbindung zwischen Interaktionen in der Gruppe und dem Empowerment-Gefühl geben sollte, diese über dritte Faktoren beeinflusst wird. Außerdem ändern sich individuelle Einstellungen so langsam, dass der Zeitraum unserer Studie vermutlich zu kurz angelegt war, um sichtbare Effekte festzustellen. 


Der größte Hebel liegt beim Nutzer selbst

Wir konnten bestätigen, was wir angenommen hatten: Je intensiver der Einsatz und der Diskurs in den Gruppen, desto größer die Wirkung. Die Feedbackblöcke geben gute Impulse, deren Verwertung stark von der Nutzergruppe abhängt. Je mehr Vorwissen über Themen wie Empowerment und Selbstwirksamkeit und je mehr Motivation zur Selbstverbesserung die Nutzer mitbringen, desto sinnvoller können sie das Werkzeug einsetzen. 

Der Einsatz einer externen Person als Moderator, die den Diskurs um einen Blick von Außen auf die Gruppe erweitern kann, bringt entscheidende Impulse für Veränderungen der Teamroutinen. 

Unsere Testpersonen zeigten uns, was passiert, wenn die oben genannten Faktoren nicht oder wenig gegeben sind. Bei allen unseren Nutzergruppen erlebten wir unterschiedliche Strategien des Widerstands: von “stiller Verweigerung” bis zur offenen Opposition. Dabei stellten wir fest, dass der Widerstand umso stärker war, je mehr Energie der Einsatz des Werkzeugs der Gruppe abverlangte – ein Faktor, den wir bei der Studienplanung nicht mitbedacht haben. Das zeigt uns, dass Verbesserungen von Interaktionen, wie wir sie erreichen wollten, viel tiefer ansetzen müssen. Der Nutzer muss seinen Bedarf erkennen und bereit sein, Energie für Veränderungen aufzuwenden, damit das Werkzeug wirken kann.  

Die Feedbackblöcke sind ein gutes Hilfsmittel, um einen Rahmen und Richtung für Diskussionen vorzugeben. Durch intrinsische Motivation angetriebene Teams werden ihre Interaktionen mit Hilfe der Feedbackblöcke vielleicht auch selbständig verbessern können. Da wir diese Erfahrung nicht in unserer Studie machen konnten, bleibt das zu bestätigen. Andere werden das Werkzeug nicht in der Art und Weise nutzen, dass sie Verbesserungen für sich daraus ziehen können. Ein Moderator kann zwar für einen begrenzten Zeitraum eine Hilfe sein, wird aber langfristig nicht viel bewirken können. Veränderungen brauchen Energie. Mit den Feedbackblöcken ist es daher ein bisschen wie in einer Therapie: Der Nutzer muss den Bedarf selbst erkennen und tätig werden, damit die Maßnahme Wirkung entfalten kann. Erfahrungen und Vorkenntnisse unterstützen dabei den Prozess.



Nachweise:

  • Schneider-Landolf, Mina, Jochen Spielmann, Walter Zitterbarth (2014): Handbuch Themenzentrierte Interaktion (TZI). 
  • Schwaber, Ken; Jeff Sutherland (2017): The Scrum Guide. In deutscher Version unter: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-German.pdf 
  • Spreitzer, Gretchen (2008): Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of Research on Empowerment at Work, In: Barling: Organizational Behavior (Handbook): 54-72.
  • Thomas, Kenneth W. Velthouse, Betty A. (1990): Cognitive Elements of Empowerment: An „Interpretive“ Model of Intrinsic Task Motivation, In: Academy of Management Review, Vol. 15, No. 4, pp. 666-681.

Scrum kompakt: Grundlagen der agilen Methodik


Scrum ist die am weitesten verbreitete agile Methodik und wird seit über 20 Jahren sehr erfolgreich in der Projekt- und Teamorganisation eingesetzt. Was in der Softwareentwicklung begann, ist heute in vielen Unternehmensbereichen zu finden. Wir geben Einblicke und helfen Fehler zu vermeiden.

Wir erläutern Team-Akteuren und Menschen in Leitungspositionen den Scrum-Prozess, seine Elemente und Prinzipien. Zusätzlich stellen wir Best Practices für Anforderungsmanagement, Aufwandsschätzung und Projektplanung vor und vertiefen die Lernerfahrung in einer Projektsimulation.


  • Termin: Dienstag, 11. Februar 2020, von 9:00-17:00h
  • Ort: Schulungsraum in Berlin
  • Preis: 450,00 EUR (inkl. MwSt.)
  • Teilnehmer: 10-15 Teilnehmer, 1 Coach, Team-Akteure und Menschen in Leitungspositionen.
  • Infoblatt: Scoll-Training-Scrum.pdf

Zusammenarbeiten durch Zusammenwürfeln?


Unter den Stichwörtern Co-Working-Space, Citizen Science Centre, Innovation Hub, Design Hub, Fablab usw. entstehen weltweit – oft staatlich oder kommunal gefördert – neue Orte, an denen Menschen irgendwie kreativ zusammenarbeiten sollen.

 

Die Website https://www.fablabs.io/labs listet derzeit über 670 Fablabs weltweit, davon 31 in Deutschland. Das „Projekt Zukunft“ der Stadt Berlin listet 86 Co-Working-Spaces in der Metropole. Es ist ganz klar: In Zeiten der Sharing-Economy ist “Zusammen” ein Hype. Doch schicke Räume und gute Ausstattung allein reichen nicht aus, um gute Zusammenarbeit zu etablieren.

 

Ich bin öfter an solchen Orten anzutreffen. Manchmal trage ich dann mein School-of-Collaboration-Hoody mit der Aufschrift: “Collaboration kills creativity?”. Das liefert meist einen guten Anlass für Gespräche. So auch neulich, irgendwo in einem neuen großen Co-Working-Space und Citizen-Science-Lab in der Schweiz. Während des gemeinsamen Rundgangs wird von der guten Ausstattung gesprochen und dem vielen Platz. Hier der neue 3D-Drucker, dort der erste selbst gebaute Bio-Reaktor. Es ist klar: Hier passiert gerade viel und alle sind irgendwie stolz, mit dabei zu sein. Am Ende der Führung kommen wir dann ins persönliche Gespräch: “Ja, stimmt, collaboration kills creativity. Das denke ich mir auch manchmal, wenn ich hier bin …” sagt mein Gegenüber. “Ich bin der einzige Praktiker hier, der das Handwerk in einer Ausbildung gelernt hat. Die anderen kommen alle von der Uni. Die können noch nicht mal die Werkstatt aufräumen, nachdem sie sie benutzt haben.” Ich höre zu und erfahre eine ganze Reihe von Dingen, die mich stark an meine ersten WG-Erlebnisse erinnern.  

 

Denn nur sehr selten machen sich die Initiatoren und Akteure Gedanken darum, wie die teilweise eher zufällig zusammengewürfelten Beteiligten das “Gemeinsame” sinnvoll hinbekommen sollen. Meist bildet sich irgendwann eine bestimmte Gruppe heraus, die den Laden dann irgendwie bespielt und in ihre Richtung lenkt. Dabei entstehen Struktur und Kultur häufig eher zufällig, je nachdem, welche Charaktere aufeinandertreffen. Ich habe meine Zweifel daran, dass Menschen, die sich ad hoc an gemeinsamen Orten einfinden, einfach so dauerhaft wirklich gut zusammenarbeiten können. Erst recht nicht, je diverser die Gruppe ist, die sich dort findet.

 

Doch gerade hier liegt ja eigentlich die Chance: einen Raum zu schaffen, in dem nicht schon alles geregelt ist, der offen für neue Ideen ist und in dem sich unterschiedliche Menschen mit ihren verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten unterstützen und voneinander lernen können. Es gibt hierzu auch einige gute Beispiele: Am Innovation-Hub des CERN fiel mir positiv auf, dass es dort lustige “Hugging-Points” gibt – Orte, markiert durch große Klebepunkte auf dem Boden, an denen die Menschen sich spontan mal in den Arm nehmen sollen. Hier und dort hängen ein paar gut gestaltete Hinweisschilder, die für eine gewisse Grundstimmung und Ordnung sorgen und den unterschiedlichen Akteuren helfen, sich als Gruppe zu finden. Wenn jetzt noch hier und da ein paar Trainings stattfinden, die beim Umgang mit Unterschieden helfen, dann kann es meiner Ansicht nach richtig viel Spaß machen, sich gemeinsam kreativ auszutoben.

Vom Bewahren und Verändern


In einem Hausprojekt, das seit über 20 Jahren mit viel Leidenschaft vorangetrieben worden ist, ziehen in den letzten Jahren immer mehr neue Leute immer schneller wieder aus. Zwischen den alten und den neuen Bewohnerinnen und Bewohnern des Hauses gibt es unterschiedliche Erwartungen und Wünsche in Bezug auf Veränderungen. Das führt zu Konflikten.


Die Teilnahme am wöchentlichen Plenum schrumpft – an sich eine Pflichtveranstaltung. Von den 35 Personen, die derzeit gemeinsam unter einem Dach leben, kommen viele gar nicht mehr oder nur noch sehr selten. Die Gruppe will daran etwas ändern. Dazu werden verschiedene neue Ideen entwickelt, vor allem von den “Neu-Eingezogenen”. Bei der Bearbeitung der Vorschläge im Rahmen eines Workshops fällt auf, dass es zu jedem Vorschlag sofort eine Gegenrede gibt. Es wird auch klar, dass der Umgang mit Veränderungsvorschlägen innerhalb der Gruppe nicht produktiv ist. Besonders prägnant: Viele Vorschläge zu Veränderungen kommen von denselben Leuten – meist den Neuen. Ein anderer Teil der Gruppe neigt hingegen dazu, diese abzulehnen – oft die Alten. Ein klares Muster?


Um aus diesen Mustern auszubrechen, habe ich zur Anregung zwei Texte zur Verfügung gestellt: Zum einen das Manifest der School of Collaboration, bei dem es mir vor allem um die passende Haltung zu meinem Gegenüber geht, zum anderen einen Auszug aus der Holacracy-Theorie, konkret: Governance-Meetings-card-bw.pdf, in dem man sich mit dem Erkennen und dem Umgang mit echten Einwänden auseinandersetzt.


Im nächsten Plenum bildeten wir zwei Arbeitsgruppen. Diese sollten gemeinsam Lösungen entwickeln, die für beide Seiten akzeptabel sind. Erstaunlich schnell kamen wir zu neuen Varianten, die für alle Beteiligten annehmbar waren. Dabei wurden die ursprünglichen Vorschläge meistens nur leicht ergänzt oder abgewandelt. Besonders positiv war, dass die ganze Gruppe weiterhin gemeinsam an einer Lösung arbeitete, anstatt – wie sonst – gegeneinander zu agieren und sich schnell aufzuspalten in solche, die dafür und andere, die dagegen waren. Im Verlauf der Reflektion konnten dann grundsätzliche Erkenntnisse gewonnen werden:


Position der Bewahrenden:

  • Warum soll sich alles verändern, was seit Jahren gut funktioniert? Menschen, die neu einziehen, sollen sich an die Gegebenheiten anpassen, für die sie sich mit dem Einzug entschieden haben.
  • Veränderungen sind anstrengend
  • Wir fühlen uns als „Bremser“ stigmatisiert.


Position der Erneuernden:

  • Anpassung wird nur von uns verlangt. Die „Alten“ verharren zu sehr im Status quo. Das Ankommen im Gemeinsamen ist so nicht möglich.
  • Die “Alten” haben durch ihre sozialen Bindungen in der Gruppe viel mehr Macht in ihren Positionen. Wir fühlen uns dadurch oft alleingelassen.
  • Wir fühlen uns als Bedrohung empfunden.


In der Aussprache zeigte sich, dass die Arbeit in der Kleingruppe den offenen Austausch deutlich erleichtert hat. Damit sich alle im Haus wohlfühlen können, müssen die unterschiedlichen Bedürfnisse aufeinander abgestimmt werden. Der Konflikt zwischen Bewahren und Erneuern ist ein alt bekanntes Spannungsfeld, zu dessen Lösung sich beide Seiten aus ihrer Komfortzone bewegen müssen. Sich selbst als Wertverkörperung, den Gegner aber als Verkörperung des „Unwerts“ zu sehen, erzeugt ein Durcheinander von Sach- und Beziehungsebene, weil die Vorwürfe unter die Gürtellinie zielen. Die gegenseitige Stigmatisierung und Rollenzuschreibung wurden in der ersten gemeinsamen Arbeit daran offen thematisiert. Die benutzte Methode selbst wurde als “Türöffner” für die gemeinsame Arbeit an den Veränderungsprozessen angenommen. Wichtig ist jetzt zu erkennen, dass das Aushalten der Spannung zwischen beiden Polen die Lösung sein kann. „Jede der beiden Parteien tritt für ein wertvolles Prinzip ein, hat sozusagen einen Zipfel der Wahrheit erwischt.“ wie Friedmann Schulz von Thun schreibt.