Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen Konflikte. Konflikte sind ein integraler Bestandteil von Kooperationen. Als natürliche Kraft zur Optimierung von Systemen zeigen sie uns, wenn etwas im Argen liegt, dass etwas verändert werden muss. Sie sind deshalb sehr gute Indikatoren für eine notwendige Anpassung, die früher oder später geleistet werden muss, um nicht zum Stolperstein zu werden.

Konflikte sind an sich neutrale Ereignisse: Zwei Parteien entdecken scheinbare Unvereinbarkeiten. Erst die Interpretation in Bezug auf Bedürfnisse, z.B. den Wunsch nach Stabilität, gibt Konflikten eine Wertung. Leider werden Konflikte oft als Problem statt als Chance gesehen. Für viele hat schon das Wort „Konflikt“ selbst eine negative Bedeutung. Denn Konflikte sind unbequem: Kritik an anderen führt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zur Kritik an einem selbst. Das schürt schnell tiefliegende Ängste davor, in der Gruppe in Ungnade zu fallen, abgelehnt oder zurückgewiesen zu werden.

Individuen

Wir suchen nach “guten Gruppen”, in denen wir wenig Individualität aufgeben müssen und vielleicht noch mehr an Individualität gewinnen. Auftretende Disharmonien sind notwendige Änderungsimpulse, um neue Erfahrungen zu machen, andere Perspektiven einzunehmen und sich weiterzuentwickeln. Dafür müssen jedoch Dissonanzen ausgehalten werden können. Nur wenn ich wirklich bei mir bin, kann ich anderen in meinem Umfeld auch wirklich etwas geben. Wir fragen daher, was die Gruppe uns geben kann.

Gruppen

Gruppen hingegen suchen nach “guten Individuen”, die ihre Individualität einer Gruppenidentität unterordnen. Die Gruppe fragt, was der oder die Einzelne der Gruppe geben kann. Alles beginnt und endet also mit der Frage: Wer gibt dem Gegenüber als erstes den Vertrauensvorschuss bzw. wer ist als Erster bereit, sich auf anderes Denken einzulassen?

Alle Maßnahmen, die Unternehmen treffen, damit es ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser geht, sind letztendlich nur Versuche, deren Leistung zu optimieren. Das kann zu einer Atmosphäre führen, in der sich alle als Freunde verstehen und jede Reibung vermieden wird. Doch gute Zusammenarbeit braucht eben auch Reibung. Denn wirklich Gutes entsteht nur, wenn um die richtige Lösung auch mal gestritten wird. Wer seine Argumentation vor anderen verteidigen muss, wird sie hinterfragen, schärfen und ergänzen. Das ist nicht einfach, doch die Kritik macht sie besser. Deshalb sind Konflikte in Gruppen eine kraftvolle Quelle für Kreativität, neue Lösungen und Gruppendynamik. “Konsens lässt uns alle in derselben grauen Einheitsmasse versinken, während echte Kreativität sehr viel mit Konfrontation und Skandal zu tun hat.” pflegt der Managementprofessor Alf Rehn zu sagen.

Konflikte zeigen Unterschiede in Sichtweisen, Meinungen und Zielen auf. Diese Unterschiede basieren meist auf andersartigem Wissen und unterschiedlicher Erfahrung der Beteiligten. Und nur das Gesamtbild der einzelnen Standpunkte zeigt den optimalen Lösungsweg in einem Team. Sich wirklich zuhören und versuchen sich zu verstehen, erzeugt gegenseitigen Respekt. Dieser Respekt macht eine fruchtbare Zusammenarbeit erst möglich und steigert somit die Effizienz der Gruppe. Der richtige Umgang mit verschiedenen Sichtweisen, Werten und Verhaltensweisen ist der wichtigste Schritt zu einer Kultur echter Zusammenarbeit.

Was tun?

Es geht zuallererst um das Ändern von Gewohnheiten und Denkweisen. Sobald die Beteiligten Konflikte als das sehen, was sie sind – Signale, die ein Verbesserungspotenzial aufzeigen – entwickeln sie mit Hilfe dieser Konflikte von selber neue, bessere Strukturen – wenn man sie lässt. Anstatt Konflikte als Hindernis zu sehen, sollten sie als wichtige Eigenschaft der Gruppenarbeit betrachtet werden. Gutes Konfliktmanagement basiert auf einer Kultur, die aktiv nach unterschiedlichen Ansichten sucht sowie Interesse und Neugier fördert. Die Bewältigung der dann an die Oberfläche kommenden Konflikte bindet zuerst Ressourcen, aber dieses Investment ist bei weitem kleiner als die versteckten Kosten, die unbearbeitete Konflikte normalerweise verursachen. Es ist eine Arbeitsumgebung notwendig, in der Konflikte als wichtiger Teil der Entwicklung gesehen werden. Konstruktive Konfliktaustragung ist aber nur möglich in einem Klima gegenseitiger Anerkennung, in dem niemand das eigene Selbstwertgefühl bedroht fühlt. “Konsequent in der Sache, sanft zu den Menschen.”

• Barnes-Slater, C. and Ford, J. “Measuring Conflict: Both The Hidden Costs and the Benefits of Conflict Management Interventions” Oakland: MGH Consulting, LLC
• Baron, R. A.  “Positive Effects of Conflict: A Cognitive Perspective” Netherlands: Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 4, No. 1, 1991
• Dana, D. “How Much is Conflict Costing Your Organization?” Kansas City: Dana Mediation Institute, Inc., 2008
• Rehn. A. „Gefährliche Ideen: Von der macht des ungehemmten Denkens“ Frankfurt, Campus Verlag, 2012
• Hecht, M. “Die Harmonie Lüge” Weinheim: Psychologie heute, Verlagsgruppe Beltz, 43. Jahrgang, Heft 8
• Seebauer, L., Jacobs, G. “Raus aus der Harmoniefalle” Weinheim: Psychologie heute, Verlagsgruppe Beltz, 43. Jahrgang, Heft 8

Unsere Absichten ‘handgreiflich gemacht’: Was machen wir? Warum? Wofür stehen wir? Für uns sind transparente Absichten die Grundlage unseres Handelns. Nur wenn es Klarheit darüber gibt worum es geht, können wir davon ausgehen, dass wir wirklich Gleichgesinnte finden, mit denen wir gemeinsam Ziele erreichen.

Es ist nicht gerade einfach, die eigenen Überzeugungen und Ziele in wenige, knackige Sätze zu verpacken. Wer das schon mal versucht hat weiß, wovon wir sprechen. Dennoch ist es für uns fundamental, uns dieser Aufgabe zu stellen.

Warum “School”?

Schon im Namen haben wir versucht, einen Teil unserer Motivation deutlich zu machen: Als Schule wollen wir lernen und lehren. Wir wollen durch eigene Erfahrungen wachrütteln und zum Nachdenken anregen. Wir wollen unsere Erkenntnisse anderen mitteilen, und das, woran wir glauben, auch anderen vermitteln. Und etwas weiter gedacht: Wir wollen durch aktives Tun die Welt verändern, weil unser eigenes Verhalten das Heute und Morgen definiert. Wir selbst leben eine Betaversion der Zukunft: Die School of Collaboration ist ein Living Lab.

Was ist “Collaboration”?

Jeder will anregen, Einfluss nehmen, Spaß haben und integrierter Teil einer Gemeinschaft sein. Das Wort “Kollaboration” beschreibt u.a. genau dieses “Mehr”, was über einfache Zusammenarbeit hinausgeht. Wir wissen, dass alle Menschen unterschiedlich sind und diese Unterschiede der Gruppe Zugang zu neuen Sichtweisen, Ideen und Ressourcen verschafft. Wir wollen deshalb möglichst jedem ermöglichen, sich und seine Sicht einzubringen. Dabei schätzen wir Menschen, die mit sich im Reinen sind. Denn das ermöglicht Authentizität und letztendlich Offenheit für andere Ansichten. Uns interessieren ehrliche Meinungen – auch wenn sie “Es ist mir egal” sind. Die Menschen dabei nicht nur auf Teilaspekte zu reduzieren ist uns wichtig, denn Bedürfnisse und Emotionen gehören zu ihnen.

Unsere Zusammenarbeit führt dabei unweigerlich zu Konflikten. Diese sind immer Indikatoren für fehlende Abstimmung und Kommunikation. Deshalb achten wir besonders darauf, wie wir Dinge tun und wie wir miteinander umgehen. Kollaboration erfordert große Flexibilität und immer wieder die Bereitschaft, seinen Status aufzugeben – denn Kollaboration ist eher ein mäanderndes Flussbett als ein betonierter Kanal. Fluiden Strukturen und Wandel begegnen wir deshalb mit viel Wohlwollen. Alle Beteiligten sind dabei Eigentümer unserer Ergebnisse und profitieren daher gemeinsam vom Nutzen. Wir wollen nicht im Wettkampf gegeneinander stehen, sondern gemeinsam durchs Ziel laufen und unsere Erfolge als Gruppe genießen. Darin wollen wir uns kontinuierlich verbessern, indem wir gemeinsame Regeln aufstellen – und sie gemeinsam brechen, wenn es Sinn macht! Unsere Überzeugung: Nur wer selbst entscheidet und Verantwortung übernimmt, lernt wirklich dazu.

So haben wir bereits viel Zeit damit verbracht, diese Gedanken konkret in unserem Manifest zu verankern, es uns immer wieder gegenseitig vorzulesen und uns dazu Feedback von anderen einzuholen.

Was sagst Du zu unserem Manifest?

• Wikipedia: Ein Manifest lateinisch manifestus‚handgreiflich gemacht‘) steht für eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur.

Ein Verein ist vor allem erstmal eins: Viel zusätzliche Arbeit, die man neben der eigentlichen Arbeit abwickeln muss. Geht es dann noch um Kollaboration, stehen zudem auch noch zwischenmenschliche Probleme im Zentrum der Tätigkeit. Wie kommt man darauf und warum tut man sich das an? Eine kleine Einführung in die Ursprünge der School of Collaboration.

Als Gründungsväter der School of Collaboration stehen wir, Andreas Wichmann und Jürgen Neumann, für den Beginn der Idee. Seit 2005 haben wir uns mit Themen auseinandergesetzt, die uns als gemeinsame Erfahrungen und Sehnsüchte verbinden: Etwas “machen”, das Leben mit anderen und für andere gestalten, die Philosophie der Gruppenarbeit, Prozesse, Design.

Kernthema war dabei immer: Etwas mit anderen zusammen machen! – mit Spaß, Lerngewinn und Erfolg. Natürlich mit einem Super-Team an einem Super-Ort. Wir hatten beide in unserer Vergangenheit zwar schon öfters sehr schöne Momente in Teams, jedoch waren das eher Einzelereignisse in einer Reihe “normaler” Projekte. Was macht gute Zusammenarbeit aus? Das war irgendwann die Kernfrage. Da wir darauf (noch) keine klare Antwort hatten, war schnell klar: Wir sind selbst Lernende. Wir wollen unser Wissen teilen, mutig und gezielt mehr praktische Erfahrung sammeln, von anderen lernen, Methoden für gute Zusammenarbeit entwickeln und uns selbst einen Ort schaffen, an dem dies “Normalität” ist. Warum soll Arbeit, mit der wir doch den Großteil unseres Lebens zubringen, nicht auch Lust und Spaß machen?

In vielen kleineren Projekten haben wir das seitdem für begrenzte Zeit geschafft: In verschiedenen Vorläufern des Vereins haben wir immer wieder mit anderen Menschen am Thema „Zusammenarbeit“ gearbeitet, jedoch war es uns immer etwas zu wenig: zu wenig klare Richtung, zu wenig Prinzip, zu wenig Zauber. Als Fans von Organisationen wie der Bauhaus (Kunst)schule, dem Black Mountain College oder Andy Warhol’s Factory war dann irgendwann klar, wohin die Reise eigentlich gehen soll: ein zauberhafter Ort für echte Zusammenarbeit, der “Temple of Collaboration”. Ein Living Lab, in dem inspirierende Menschen gemeinsam Methoden, Werkzeuge und Umgebungen für echte Zusammenarbeit entwickeln – und doch auch Muße für Philosophie und eher Nachdenkliches haben.

Gesagt und pragmatisch getan: School of Collaboration ist ein Name, der klar macht, worum es geht. Das Netz ist vorläufig ein praktischer Ort, um nach Feierabend zusammenzuarbeiten; ein Verein ist eine Organisationsform, die erst einmal unsere Bedürfnisse erfüllt. Da waren wir, haben losgelegt – und auf dem Weg Gleichgesinnte eingesammelt.

Unser Minimaltheater war ein Lernformat, das typische Muster der Zusammenarbeit in stark reduzierter Form zeigte. Drei Personen stehen mit dem Rücken zum Publikum. Projektionen markieren Energie, Anschluss und Abgrenzung – ohne jede Ablenkung durch Mimik oder Gestik. Der Inhalt ist nebensächlich. Entscheidend ist, was im Zusammenspiel der Beteiligten entsteht – oder verloren geht.

Diese Reduktion ist zentral: Sobald man Gesichter, Tonfall, Persönlichkeit und Sachlogik entfernt, bleibt nur noch das Muster. Das Verhalten verdichtet sich auf Rollen, Anschlussbewegungen und Spannungswechsel. Genau diese Abstraktion macht sichtbar, was im Alltag oft überlagert wird.

Die Szenen folgen einfachen Alltagskonstellationen. Ein motivierter Projektstart kippt in Absicherung, sobald Strukturvorschläge zu Kontrolle werden. Eine gute Idee wird so lange überladen, bis sie kollabiert. Ein Vorschlag zur Verbesserung der Zusammenarbeit wird erst bejaht, dann relativiert und schließlich entwertet, bis er stirbt. Bedenken werden weggewischt, bis sie zu realen Risiken werden – und dann beginnt die Suche nach Schuldigen. Ein Versuch der Konfliktklärung scheitert daran, dass unklare Rollen unverändert weitergespielt werden.

Die Visualisierungen machen diese Übergänge präzise sichtbar. Kreise wachsen, überdehnen sich, verlieren Luft oder ziehen sich zurück. Barrieren entstehen dort, wo Schutzlogiken dominieren. Die Bilder wirken nicht metaphorisch, sondern funktional: Sie zeigen, wohin die Aufmerksamkeit fließt, wo Energie andockt, wie sich Spannungen in der Gruppe verschieben. Die Szenen sind kurz, aber sie zeigen Mechanismen, die wir in ähnlicher Form aus realen Projekten kennen – nur dort sind sie überlagert von Inhalten, Zeitdruck und persönlichen Empfindlichkeiten.

Entscheidend ist die Mechanik der Reduktion: Je weniger Elemente vorhanden sind, desto klarer tritt das Muster hervor. Ein Satz genügt, um Dominanz zu zeigen. Ein kleines Zögern reicht, um Unsicherheit spürbar zu machen. Ein Zusatzargument verändert nicht den Inhalt, sondern den Platz, den jemand im System einnimmt. Die Reduktion macht deutlich, wie wenig es braucht, um eine Dynamik zu drehen – und wie stabil solche Drehungen sich anschließend fortsetzen. 

Im Kern geht es um wiederkehrende Muster:

Energie folgt Aufmerksamkeit. Zusammenarbeit entsteht dort, wo Beteiligte sich synchronisieren – untereinander und mit den Rahmenbedingungen – und so eine gemeinsame Realität erzeugen. Sobald Aufmerksamkeit abwandert oder auf Nebenthemen zeigt, verliert die Gruppe den gemeinsamen Boden. 

Gruppen scheitern selten am Sichtbaren. Ungenau definierte Rollen, unausgesprochene Erwartungen und verdeckte Ranglogiken arbeiten im Hintergrund. Die Szenen legen diese Schichten frei, weil keine Sachlogik vorhanden ist, hinter der man sich verstecken könnte. Die Interaktion spricht für sich.

Das Format Minimaltheater diente nicht der Unterhaltung, sondern der Schärfung der Wahrnehmung. Die Szenen bieten einen Rahmen, in dem Gruppen eigene Erfahrungen wiedererkennen, Muster benennen und Alternativen entwickeln können. Die Reduktion hilft dabei, das Wesentliche zu sehen. Wer diese Muster versteht, kann sein eigenes Verhalten anders ausrichten – und genau dafür war das Format gedacht.