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Konflikte als Verbesserungsmotor in Gruppen


Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen Konflikte. Konflikte sind ein integraler Bestandteil von Kooperationen. Als natürliche Kraft zur Optimierung von Systemen zeigen sie uns, wenn etwas im Argen liegt, dass etwas verändert werden muss. Sie sind deshalb sehr gute Indikatoren für eine notwendige Anpassung, die früher oder später geleistet werden muss, um nicht zum Stolperstein zu werden.

 

Konflikte sind an sich neutrale Ereignisse: Zwei Parteien entdecken scheinbare Unvereinbarkeiten. Erst die Interpretation in Bezug auf Bedürfnisse, z.B. den Wunsch nach Stabilität, gibt Konflikten eine Wertung. Leider werden Konflikte oft als Problem statt als Chance gesehen. Für viele hat schon das Wort „Konflikt“ selbst eine negative Bedeutung. Denn Konflikte sind unbequem: Kritik an anderen führt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zur Kritik an einem selbst. Das schürt schnell tiefliegende Ängste davor, in der Gruppe in Ungnade zu fallen, abgelehnt oder zurückgewiesen zu werden.

 

Individuen

Wir suchen nach “guten Gruppen”, in denen wir wenig Individualität aufgeben müssen und vielleicht noch mehr an Individualität gewinnen. Auftretende Disharmonien sind notwendige Änderungsimpulse, um neue Erfahrungen zu machen, andere Perspektiven einzunehmen und sich weiterzuentwickeln. Dafür müssen jedoch Dissonanzen ausgehalten werden können. Nur wenn ich wirklich bei mir bin, kann ich anderen in meinem Umfeld auch wirklich etwas geben. Wir fragen daher, was die Gruppe uns geben kann.

 

Gruppen

Gruppen hingegen suchen nach “guten Individuen”, die ihre Individualität einer Gruppenidentität unterordnen. Die Gruppe fragt, was der oder die Einzelne der Gruppe geben kann. Alles beginnt und endet also mit der Frage: Wer gibt dem Gegenüber als erstes den Vertrauensvorschuss bzw. wer ist als Erster bereit, sich auf anderes Denken einzulassen?

 

Alle Maßnahmen, die Unternehmen treffen, damit es ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser geht, sind letztendlich nur Versuche, deren Leistung zu optimieren. Das kann zu einer Atmosphäre führen, in der sich alle als Freunde verstehen und jede Reibung vermieden wird. Doch gute Zusammenarbeit braucht eben auch Reibung. Denn wirklich Gutes entsteht nur, wenn um die richtige Lösung auch mal gestritten wird. Wer seine Argumentation vor anderen verteidigen muss, wird sie hinterfragen, schärfen und ergänzen. Das ist nicht einfach, doch die Kritik macht sie besser. Deshalb sind Konflikte in Gruppen eine kraftvolle Quelle für Kreativität, neue Lösungen und Gruppendynamik. “Konsens lässt uns alle in derselben grauen Einheitsmasse versinken, während echte Kreativität sehr viel mit Konfrontation und Skandal zu tun hat.” pflegt der Managementprofessor Alf Rehn zu sagen.

 

Konflikte zeigen Unterschiede in Sichtweisen, Meinungen und Zielen auf. Diese Unterschiede basieren meist auf andersartigem Wissen und unterschiedlicher Erfahrung der Beteiligten. Und nur das Gesamtbild der einzelnen Standpunkte zeigt den optimalen Lösungsweg in einem Team. Sich wirklich zuhören und versuchen sich zu verstehen, erzeugt gegenseitigen Respekt. Dieser Respekt macht eine fruchtbare Zusammenarbeit erst möglich und steigert somit die Effizienz der Gruppe. Der richtige Umgang mit verschiedenen Sichtweisen, Werten und Verhaltensweisen ist der wichtigste Schritt zu einer Kultur echter Zusammenarbeit.

 

Was tun?

Es geht zuallererst um das Ändern von Gewohnheiten und Denkweisen. Sobald die Beteiligten Konflikte als das sehen, was sie sind – Signale, die ein Verbesserungspotenzial aufzeigen – entwickeln sie mit Hilfe dieser Konflikte von selber neue, bessere Strukturen – wenn man sie lässt. Anstatt Konflikte als Hindernis zu sehen, sollten sie als wichtige Eigenschaft der Gruppenarbeit betrachtet werden. Gutes Konfliktmanagement basiert auf einer Kultur, die aktiv nach unterschiedlichen Ansichten sucht sowie Interesse und Neugier fördert. Die Bewältigung der dann an die Oberfläche kommenden Konflikte bindet zuerst Ressourcen, aber dieses Investment ist bei weitem kleiner als die versteckten Kosten, die unbearbeitete Konflikte normalerweise verursachen. Es ist eine Arbeitsumgebung notwendig, in der Konflikte als wichtiger Teil der Entwicklung gesehen werden. Konstruktive Konfliktaustragung ist aber nur möglich in einem Klima gegenseitiger Anerkennung, in dem niemand das eigene Selbstwertgefühl bedroht fühlt. “Konsequent in der Sache, sanft zu den Menschen.”

 


  • Barnes-Slater, C. and Ford, J. “Measuring Conflict: Both The Hidden Costs and the Benefits of Conflict Management Interventions” Oakland: MGH Consulting, LLC
  • Baron, R. A.  “Positive Effects of Conflict: A Cognitive Perspective” Netherlands: Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 4, No. 1, 1991
  • Dana, D. “How Much is Conflict Costing Your Organization?” Kansas City: Dana Mediation Institute, Inc., 2008
  • Rehn. A. „Gefährliche Ideen: Von der macht des ungehemmten Denkens“ Frankfurt, Campus Verlag, 2012
  • Hecht, M. “Die Harmonie Lüge” Weinheim: Psychologie heute, Verlagsgruppe Beltz, 43. Jahrgang, Heft 8
  • Seebauer, L., Jacobs, G. “Raus aus der Harmoniefalle” Weinheim: Psychologie heute, Verlagsgruppe Beltz, 43. Jahrgang, Heft 8

Das Manifest der School of Collaboration


Unsere Absichten ‘handgreiflich gemacht’: Was machen wir? Warum? Wofür stehen wir? Für uns sind transparente Absichten die Grundlage unseres Handelns. Nur wenn es Klarheit darüber gibt worum es geht, können wir davon ausgehen, dass wir wirklich Gleichgesinnte finden, mit denen wir gemeinsam Ziele erreichen.

 

Es ist nicht gerade einfach, die eigenen Überzeugungen und Ziele in wenige, knackige Sätze zu verpacken. Wer das schon mal versucht hat weiß, wovon wir sprechen. Dennoch ist es für uns fundamental, uns dieser Aufgabe zu stellen.

 

Warum “School”?

Schon im Namen haben wir versucht, einen Teil unserer Motivation deutlich zu machen: Als Schule wollen wir lernen und lehren. Wir wollen durch eigene Erfahrungen wachrütteln und zum Nachdenken anregen. Wir wollen unsere Erkenntnisse anderen mitteilen, und das, woran wir glauben, auch anderen vermitteln. Und etwas weiter gedacht: Wir wollen durch aktives Tun die Welt verändern, weil unser eigenes Verhalten das Heute und Morgen definiert. Wir selbst leben eine Betaversion der Zukunft: Die School of Collaboration ist ein Living Lab.

 

Was ist “Collaboration”?

Jeder will anregen, Einfluss nehmen, Spaß haben und integrierter Teil einer Gemeinschaft sein. Das Wort “Kollaboration” beschreibt u.a. genau dieses “Mehr”, was über einfache Zusammenarbeit hinausgeht. Wir wissen, dass alle Menschen unterschiedlich sind und diese Unterschiede der Gruppe Zugang zu neuen Sichtweisen, Ideen und Ressourcen verschafft. Wir wollen deshalb möglichst jedem ermöglichen, sich und seine Sicht einzubringen. Dabei schätzen wir Menschen, die mit sich im Reinen sind. Denn das ermöglicht Authentizität und letztendlich Offenheit für andere Ansichten. Uns interessieren ehrliche Meinungen – auch wenn sie “Es ist mir egal” sind. Die Menschen dabei nicht nur auf Teilaspekte zu reduzieren ist uns wichtig, denn Bedürfnisse und Emotionen gehören zu ihnen.

 

Unsere Zusammenarbeit führt dabei unweigerlich zu Konflikten. Diese sind immer Indikatoren für fehlende Abstimmung und Kommunikation. Deshalb achten wir besonders darauf, wie wir Dinge tun und wie wir miteinander umgehen. Kollaboration erfordert große Flexibilität und immer wieder die Bereitschaft, seinen Status aufzugeben – denn Kollaboration ist eher ein mäanderndes Flussbett als ein betonierter Kanal. Fluiden Strukturen und Wandel begegnen wir deshalb mit viel Wohlwollen. Alle Beteiligten sind dabei Eigentümer unserer Ergebnisse und profitieren daher gemeinsam vom Nutzen. Wir wollen nicht im Wettkampf gegeneinander stehen, sondern gemeinsam durchs Ziel laufen und unsere Erfolge als Gruppe genießen. Darin wollen wir uns kontinuierlich verbessern, indem wir gemeinsame Regeln aufstellen – und sie gemeinsam brechen, wenn es Sinn macht! Unsere Überzeugung: Nur wer selbst entscheidet und Verantwortung übernimmt, lernt wirklich dazu.

 

So haben wir bereits viel Zeit damit verbracht, diese Gedanken konkret in unserem Manifest zu verankern, es uns immer wieder gegenseitig vorzulesen und uns dazu Feedback von anderen einzuholen.

Was sagst Du zu unserem Manifest?

 


  • Wikipedia: Ein Manifest lateinisch manifestus‚handgreiflich gemacht‘) steht für eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur.

Gründungsgeschichte der School of Collaboration


Ein Verein ist vor allem erstmal eins: Viel zusätzliche Arbeit, die man neben der eigentlichen Arbeit abwickeln muss. Geht es dann noch um Kollaboration, stehen zudem auch noch zwischenmenschliche Probleme im Zentrum der Tätigkeit. Wie kommt man darauf und warum tut man sich das an? Eine kleine Einführung in die Ursprünge der School of Collaboration.

 

Als Gründungsväter der School of Collaboration stehen wir, Andreas Wichmann und Jürgen Neumann, für den Beginn der Idee. Seit 2005 haben wir uns mit Themen auseinandergesetzt, die uns als gemeinsame Erfahrungen und Sehnsüchte verbinden: Etwas “machen”, das Leben mit anderen und für andere gestalten, die Philosophie der Gruppenarbeit, Prozesse, Design.

 

Kernthema war dabei immer: Etwas mit anderen zusammen machen! – mit Spaß, Lerngewinn und Erfolg. Natürlich mit einem Super-Team an einem Super-Ort. Wir hatten beide in unserer Vergangenheit zwar schon öfters sehr schöne Momente in Teams, jedoch waren das eher Einzelereignisse in einer Reihe “normaler” Projekte. Was macht gute Zusammenarbeit aus? Das war irgendwann die Kernfrage. Da wir darauf (noch) keine klare Antwort hatten, war schnell klar: Wir sind selbst Lernende. Wir wollen unser Wissen teilen, mutig und gezielt mehr praktische Erfahrung sammeln, von anderen lernen, Methoden für gute Zusammenarbeit entwickeln und uns selbst einen Ort schaffen, an dem dies “Normalität” ist. Warum soll Arbeit, mit der wir doch den Großteil unseres Lebens zubringen, nicht auch Lust und Spaß machen?

 

In vielen kleineren Projekten haben wir das seitdem für begrenzte Zeit geschafft: In verschiedenen Vorläufern des Vereins haben wir immer wieder mit anderen Menschen am Thema „Zusammenarbeit“ gearbeitet, jedoch war es uns immer etwas zu wenig: zu wenig klare Richtung, zu wenig Prinzip, zu wenig Zauber. Als Fans von Organisationen wie der Bauhaus (Kunst)schule, dem Black Mountain College oder Andy Warhol’s Factory war dann irgendwann klar, wohin die Reise eigentlich gehen soll: ein zauberhafter Ort für echte Zusammenarbeit, der “Temple of Collaboration”. Ein Living Lab, in dem inspirierende Menschen gemeinsam Methoden, Werkzeuge und Umgebungen für echte Zusammenarbeit entwickeln – und doch auch Muße für Philosophie und eher Nachdenkliches haben.

 

Gesagt und pragmatisch getan: School of Collaboration ist ein Name, der klar macht, worum es geht. Das Netz ist vorläufig ein praktischer Ort, um nach Feierabend zusammenzuarbeiten; ein Verein ist eine Organisationsform, die erst einmal unsere Bedürfnisse erfüllt. Da waren wir, haben losgelegt – und auf dem Weg Gleichgesinnte eingesammelt.

Zeitmanagement in Gruppen


Abstimmungstreffen sind unerlässlich für die Zusammenarbeit in Gruppen. Die Einhaltung der vorher festgelegten Meetingdauer, bei gleichzeitiger Bearbeitung aller geplanten Themen, ist dabei ein wichtiger Aspekt für den wahrgenommenen Meetingerfolg. Wir entwickeln ein Werkzeug, das die Gruppe in die Lage versetzen soll, sich selbst zu disziplinieren und den inhaltlichen Ablauf zu steuern.

 

Die meisten Angestellten nehmen an bis zu 62 Meetings im Monat teil und Führungskräfte verbringen fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit in Meetings. Dabei stuft die Hälfte aller Befragten Meetings als unproduktiv ein. Hochgerechnet werden knapp 8 Stunden pro Woche und Person verschwendet – was ca. 2 Monaten verlorener Arbeitszeit im Jahr pro Mitarbeiter und Mitarbeiterin entspricht. [1] [2]

 

Da die Mehrheit der Betroffenen nie wirklich gelernt hat, wie Meetings abgehalten werden, sind diese Statistiken nicht sehr verwunderlich. Eine der einfacheren Ursachen für schlechte Ergebnisse ist die fehlende Aufmerksamkeit für die Zeit. Meetings starten nicht wie geplant, enden nicht wie geplant und laufen mittendrin gerne thematisch-zeitlich voll aus dem Ruder. Hier würde Moderation helfen, eine entsprechend trainierte Person ist jedoch oft nicht verfügbar.

 

Wir wollen dazu beitragen, dass sich eine ungeübte Gruppe, allein durch Transparenz über Zeit- und Themenfortschritt, selbst steuern kann. Vor allem in agilen Teams hat sich das sogenannte “Timeboxingschon bewährt: Meetings fangen pünktlich an und enden pünktlich – der inhaltliche Verlauf und die Ergebnisqualität werden an der zur Verfügung stehenden Zeit ausgerichtet. Als Hilfsmittel dienen hier große Stoppuhren, welche die verbleibende Zeit für alle sichtbar visualisieren. Diese Werkzeuge sind jedoch oft schlecht handhabbar, haben keinen Themenkontext und benötigen aufgrund ihrer schlechten Visualisierung dennoch eine zusätzliche Moderation.

 

Wir entwickeln derzeit ein Gerät, welches diese Probleme lösen soll. Unser “Meetingtimer” ist als zylindrische Lichtsäule konstruiert, die auch in großen Meetings noch von allen Seiten aus gut sichtbar ist. Der Zylinder besitzt 30 leuchtende Skaleneinheiten und wird über ein Mobiltelefon gesteuert. Zu Beginn werden die Endzeit und die Anzahl an Themen eingegeben und das Meeting gestartet. Die Lichtsäule teilt die Zeit gleichmäßig auf die Themen auf und visualisiert diese mit unterschiedlichen Farbbereichen, die, ähnlich einer Sanduhr, langsam abnehmen. Alle in der Gruppe sehen so, wieviel Zeit noch für jedes Thema verbleibt.

 

Der funktionale Prototyp funktioniert derzeit schon unter Laborbedingungen. Sobald die letzten Arbeiten fertiggestellt sind, sollen verschiedene Versuchsreihen in simulierten und realen Meetingsituationen durchgeführt werden. In den weiteren Entwicklungsstufen werden die Testerkenntnisse in die Optimierung des Timers zurückfließen.

 


 

Minimaltheater als Lernformat


Wir sind stets auf der Suche nach Lern- und Lehrformaten, mit denen sich komplexe Inhalte spielerisch und kollaborativ vermitteln lassen. Unsere ersten Experimente mit abstraktem Theater waren schon recht erfolgreich: Es ist uns gelungen, dem Publikum unsere Inhalte auf unterhaltende und vor allem nachfühlbare Weise in weniger als 10 Minuten zu vermitteln. Wir wollen diese Methodik in Zukunft in weitere Trainings und Vorträge einfließen lassen.


Angelehnt an dadaistisches Minimaltheater, haben wir im Rahmen der re:publica 2015 einige der typischen Fehler in einer Kollaboration auf plakative und möglichst entlarvende Weise in einem kurzen Schauspiel – vor einer Hintergrund-Projektion mit animierten geometrischen Objekten – vorgeführt.


Schon während der Ausarbeitung der kurzen Texte wurde uns klar, dass wir in unseren jeweiligen Arbeitskontexten bereits viel Erfahrungen damit gesammelt hatten, wie es eigentlich nicht laufen soll. Wir haben diese Inhalte in 5 kleinen Episoden aufgezeigt: Kein Vertrauen, keine Agilität, keine Wertschätzung, kein sich Zuhören, keine Augenhöhe. Dabei hat sich die Erfahrung, derlei Inhalte im Rahmen einer Performance zu verarbeiten, für uns in vielerlei Hinsicht gelohnt:

  1. Beim Schreiben und besonders beim Spielen der Situationen wurde uns die Wirkmächtigkeit bestimmter Aktionen und Aussagen auf besondere Weise bewusst.
  2. Durch das ständige Wiederholen der einzelnen Passagen und den Zwang zur Reduktion, konnten wir den Kern der Aussagen sehr gut herausarbeiten.
  3. Gemeinsam etwas auf einer Bühne zu präsentieren ist eine wichtige Erfahrung für Kollaboration. Die Idee des Living Lab konnten wir hier – definitiv außerhalb unserer Komfortzone – sehr gut erleben.
  4. Die Reaktionen des Publikums haben uns gezeigt, dass das Nachempfinden bestimmter Situationen durch das Vorspielen besonders gut funktioniert. “Das habe ich genauso schon selbst erlebt” war deshalb auch ein häufiges Feedback am Ende der Veranstaltung.